چودی-استارتاپی با درآمد ۱۱۰هزار دلار درماه که شکست خورد

استیو و هم‌اتاقی‌اش همیشه از اینکه غذای بیرون در تورنتو گران است شکایت داشتند. بنابراین آن‌ها به یک راه حل رسیدند: استخدام یک سرآشپز برای خود و ۲۰ نفر دیگر از دوستان. این ایده‌ی ساده به سرعت به یک کسب و کار تبدیل شد که پس از گذشت چند ماه، ۱۱۰هزار دلار در ماه درآمد داشت. اما از آنجا که به سرعت رشد کرد با همان سرعت نیز نابود شد. این استارتاپ با مشکلات قانونی مواجه شد که بنیان‌گذاران آن مجبور شدند آن را تعطیل کنند.

در ادامه داستان شکست استیو را بخوانید و از اشتباهات او درس بگیرید.

سلام استیو، لطفاً در مورد خودت و کاری که انجام می‌دهی توضیح بده؟

سلام، من استیو هستم، ۲۸ سال دارم و اهل تورنتو کانادا هستم. قبل از اینکه در سن ۲۴ سالگی به دنیای کارآفرینی وارد بشوم، مشاور مدیریتی در شرکت اولیور وایمن بودم.

من با همراهی دوست دوران کودکی و هم‌خانه‌ای سابقم چودی[1] را راه‌اندازی کردیم. هدف ما از راه‌اندازی این استارتاپ حل مشکلی بود که هردو نفرمان با آن مواجه بویم و آن هزینه‌ی زیاد غذای بیرون بود. راه حل چودی برای حل این مشکل، پیشنهاد یک اشتراک برای غذای از قبل تهیه شده بود. با این روش هزینه‌ی هر وعده غذا در رستوران ۷.۹۹ دلار محاسبه می‌شد و نوع اشتراک بین ۶ تا ۱۴ وعده در هفته متغیر بود.

از نظر تقسیم کارها، من مسئول عملکرد، تکنولوژی و سرمایه‌گذاری بودم و همکارم مسئول خدمات مشتریان، بازاریابی و توسعه بود. اما در واقعیت هر دوی‌مان هرکاری می‌توانستیم انجام می‌دادیم. ما برای مدتی با این روش موفقیت‌هایی داشتیم. توانستیم درآمد سالانه چودی را در دو سال به ۱.۵ میلیون دلار در سال برسانیم و یک تیم ۸ نفره در آن کار می‌کردند. همچنین ارائه‌ی موفقی در CBC’s Dragon Den داشتیم که حتی به ما پیشنهاد سرمایه‌گذاری نیز شد.

دلیل اصلی موفقیت ما، نوآوری بود که هیچکدام از شرکت‌های غذای آماده آن‌ را  انجام نمی‌دادند. ما غذا را به مشتریان نمی‌رساندیم. بلکه مشتریان غذای خود را از یکی از کافه‌های همکارمان در نقاط مختلف شهر تورنتو تحویل می‌گرفتند. این هاب‌ها همانگونه که از اسمش مشخص است، کافه‌های مستقلی هستند که در شهر حضور دارند و برای مشتریان ما محل غذا خوردن می‌باشند و فضای لازم برای خنک نگاه داشتن غذاها و همچنین امکانات لازم برای رصد دریافت غذا توسط مشتریان را فراهم می‌کردند. در مقابل ما به آن‌ها ماهی ۵۰۰ تا ۸۰۰ دلار پرداخت می‌کردیم، به اضافه پاخوری که برای آن‌ها ایجاد می‌شد.

یک دلیل که این مدل خوب کار می‌کرد، یکی از مهمترین مشکلات شرکت‌های تحویل غذا را حل می‌کرد و آن هزینه‌ی زیاد تحویل آخرین-مایل بود. این به ما اجازه می‌داد تا هزینه‌ی توزیع غذا به ازای هر وعده به کمتر از یک دلار رساندیم که در مقایسه با 5 تا 8 دلار بسیار کمتر است. ینابراین این سیستم هاب به ما اجازه داد تا با سرعت زیادی رشد کنیم.

وقتی به ۲.۵ سال گذشته نگاه می‌کنم که ما چودی را راه انداختیم، دلایل احتمالی شکست شامل فاکتورهای بسیاری از بیزینس مدل ناپایدار تا عملیات  بهم کوپل شده می‌باشد. اما آنچه که واقعا ما را زمین‌گیر کرد مسائل قانونی بود که به طور عجیبی با سیستم هاب ما در ارتباط بود.

این اتفاق در نهایت برای من بسیار آموزنده بود هم در هنگام رشد و موفقیت و هم در دلایل شکست. من بسیاری از آموخته‌های خود را در این ماجرا در پروژه‌ای که اکنون روی آن کار می‌کنم بکار می‌گیرم. در حالی که این دو کسب و کار با یکدیگر متفاوت هستند ولی بسیاری از تاکتیک‌ها مشابه هستند، مثل چگونگی جذب مشتریان، چگونگی افزایش بازدید، چگونگی پیدا کردن یک مدل پایدار و چگونگی مواجه شدن با فشارهای احساسی به عنوان یک بنیانگذار.

چه چیزی شما را تشویق کرد تا چودی را راه‌اندازی کنند؟

من همیشه دوست داشتم که یک زمانی رئیس خودم باشم. در سال ۲۰۱۴ به طور جدی شروع کردم به فکر کردن در مورد شروع یک کاری، در واقع هرکاری. من خیلی مشتاق بودم به شروع کار چون می‌دانستم برای ایجاد یک کسب و کار موفق نیاز به سال‌ها تلاش دارد و من می‌خواستم این اتفاق تا ۳۰ سالگی برایم بیافتد. بنابراین باید هرچه سریع‌تر شروع می‌کردم.

بنابراین به محض اینکه پاداش آن سالم را گرفتم از کارم استعفا دادم. هنگامی که از کارم خارج شدم هنوز ایده‌‌ای برای ایجاد کسب وکار نداشتم. اما فکر کردم که خروج از کار باعث ایجاد اشتیاق و همچنین زمان لازم برای ایده‌پردازی در مورد  یک کسب وکار را فراهم می‌کنم. ایده‌ی چودی در صحبت‌های رندم با یک دوست قدیمی- و بعدا همکار-  وقتی که در مورد قیمت زیاد غذا در تورنتو صحبت می‌کردیم، به ذهنمان رسید. چون هیچکدام از ما غذا درست کردن بلد نبود، تصمیم گرفتیم برای خودمان یک سرآشپز استخدام کنیم تا برایمان غذا درست کند. اما خیلی سریع متوجه شدیم برای اینکه برای سرآشپز فقط برای ما دو نفر غذا درست کند، غذا در نهایت برایمان گران‌تر می‌شود. بعد به این فکر کردیم که چه اتفاقی می‌افتد که این سرآشپز برای ۱۰ تا ۲۰ نفر از دوستانمان برای چند روز غذا درست کند.

بنابراین تصمیم گرفتیم که این ایده را امتحان کنیم. دوستم یک سرآشپز می‌شناخت. با او در مورد ایده صحبت کردیم و خوشبختانه از ایده خوشش آمد. سپس به حدود ۳۰ نفر از دوستانمان که احتمال می‌دادیم از ایده خوششان بیاید در میان گذاشتیم. از این تعداد توانستیم ۲۰ نفر را راضی کنیم که ایده‌ی ما را برای یک ماه امتحان کنند. ۲ هفته بعد ما اولین بسته‌ی غذایی‌مان را درست کردیم. بعد از بازه‌ی امتحانی یک ماه، به صورت شگفت‌آوری متوجه شدیم که اکثر دوستانمان مایل هستند که کارمان را ادامه بدهیم. ما کارمان را ادامه دادیم و آن را به صورت عمومی اعلام کردیم و اینگونه چودی بوجود آمد.

در ابتدا اسم چودی را انتخاب نکردیم. ما ابتدا فکر می‌کردیم که مشتریان هدفمان بیشتر از قشری است که به باشگاه می‌روند و بدن‌سازی می‌کنند. بنابراین اسم فیول بیت[2] را انتخاب کردیم. اما بعد از چند ماه ما مجبور شدیم نام خود را تغییر دهیم (دلیل آن را بعدا خواهم گفت). تقریبا ۱۰۰۰ اسم را بررسی کردیم و در نهایت به چودی رسیدیم. هردیمان از این اسم خوشمان آمد چون مربوط به غذا به نظر می‌رسید، دوستانه بود و خیلی مردانه یا زنانه به نظر نمی‌رسید.

چگونه آن را ساختید؟

گام به گام و بطور مستمر.

در طول دو هفته صحبت در مورد ایده‌ی اولیه، در مورد مدل کسب و کار، پیام‌های اصلی بازاریابی و همچنین قیمت‌ها به توافق رسیدیم. من و دوستم به روش چابک اعتقاد داشتیم و هیچوقت زمان یا پول زیادی برای پیدا کردن جواب درست صرف نکردیم. ما هرچیزی را امتحان می‌کردیم تا بفهمیم کدام بهتر جواب می‌دهد.

در ابتدا می‌خواستیم که با مدل اشتراک‌گذاری درآمد با آشپزها توافق کنیم. به این صورت که بر اساس تعداد غذاهایی که درست می‌کنند و ما آن را می‌فروشیم، بخشی از درآمد را با آن‌ها تقسیم کنیم. اما هنگامی که با اولین سرآشپز (دوست همکارم) صحبت کردیم متوجه شدیم این امکان‌پذیر نیست چون معمولا آشپزها ذهن سنتی دارند و به درآمد ثابت به ازای ساعت کاری فکر می‌کنند. وقتی با سرآشپز به توافق رسیدیم از ۲۰ نفر از دوستانمان برای یک بازه‌ی آزمایشی یک ماهه، هر وعده غذا را ۵.۹۹ دلار پیش‌فروش کردیم. دو هفته بعد، سرآشپز اولین وعده‌ی غذایی را در آشپزخانه‌ی خانه‌ی خود آماده کرد.

در  بازه‌ی یکساله پس از آن، ما اکثر  اقدامات لازم برای بنا نهادن چودی را گام به گام انجام دادیم:

اولین چیز، مسئله آشپزخانه بود. ما خیلی سریع متوجه شدیم که از آشپزخانه‌ی شخصی به منظور فروش تجاری غذا نمی‌توانیم استفاده کنیم. بنابراین یک آشپزخانه‌ی تجاری را که بتوانیم به صورت ساعتی اجاره کنیم پیدا کردیم.

در مرحله‌ی بعد، ما نمی‌توانستیم از آپارتمان خودمان برای توزیع غذاها استفاده کنیم چون حجم غذاها در حال افزایش بود و همچنین غریبه‌ها نیز شروع به استفاده از آن را کردند. برای حل این مشکل ما به ایده‌ی هاب رسیدیم. لیستی از کافه‌ها را برای ارائه تهیه کردیم و در نهایت با یک کافه به توافق رسیدیم که به ما شانس امتحان کردن بدهد.

با رشد تعداد سفارش‌ها دیگر امکان پردازش سفارش‌ها با استفاده از ایمیل و اکسل وجود ندارد. زیرا زمان بسیار وحشتناکی را از ادمین برای این کار می‌گرفت. بنابراین من یک برنامه‌ی تحت وب نوشتم تا این کار به صورت اتوماتیک انجام شود.

به زودی دیگر ما قادر نبودیم که مواد اولیه‌ی را خودمان انجام دهیم چون حجم مواد بسیار زیاد بود. ما متوجه شدیم که رستوران‌ها چگونه مواد لازم خود را از شرکت‌های توزیع تهیه می‌کنند. در نتیجه ما نیز به این شرکت‌ها قرارداد بستیم.

من این مشکلات را به صورت خطی توضیح دادم ولی در واقع همه‌ی این مشکلات یا باهم بوجود می‌آمدند و به هم گره می‌خوردند و یا مدام تکرار می‌شدند. یادم هست که در کریسمس اولین سال فعالیتمان، که احضاریه و اخطار از یک وکیل شرکت فیول فود[3] دریافت کردیم، چون آن‌ها فکر می‌کردند که نام ما شبیه آن‌ها است و امکان سوء استفاده وجود دارد. ما خیلی ترسیدیم چون هیچکدام نمی‌دانستیم که چگونه باید با آن روبرو شویم و می‌ترسیدیم که مورد تعقیب قرار بگیریم. بنابراین با ما با یک وکیل صحبت کردیم و او به ما پیشنهاد داد که اسم را تغییر دهیم. دوستم ساعت ۳ صبح اسم چودی را پیشنهاد داد و از آنجایی که به نظر من هم خوب بود، اسم را تغییر دادیم.

مهمترین هدفی که از گفتن این موارد دنبال می‌کنم این است که بگویم ما در طول 2 سال و نیم کار در چودی هیچوقت ساختن و بهبود چودی را متوقف نکردیم.

مهمترین دلیل شکست چودی چه بود؟

اگر بازاریابی سوخت موشک چودی بود که باعث ایجاد رشد ۱۰ تا ۲۰ درصدی در هفته می‌شد، ما شکست خوردیم چون این موشک برای بقا ساخته نشده بود. با نگاه به گذشته متوجه می‌شوم که مسائل بنیادی وجود دارند که هرگز به آن ها توجه نکرده بودیم.

اولین مشکل مربوط به حاشیه سود کم بود. ما این دید ایده‌ال گرایانه را داشتیم که چون هزینه‌های بالاسری ساختمان و صندلی‌ها که رستوران‌ها دارند را نداریم، در نتیجه می‌توانیم هزینه‌ی کمتری از مشتری دریافت کنیم و همچنان سود مناسبی داشته باشیم. من همه‌ چیز را در نظر گرفته بود و همه چیز در اکسل مناسب به نظر می‌رسید. اما هزینه‌ها همیشه بیشتر از آن چیزی است که در نظر گرفته می‌شوند و همچنین به خاطر تورم رشد دارند. اما چون ما قیمت‌ها را در برندسازی‌مان ثابت معرفی کردیم، همواره برای داشتن پول کافی مشکل داشتیم. اگر در فرآیند هرگونه مشکلی پیش می‌آمد، ما مقدار زیادی پول از دست می‌دادیم.

مشکل دوم، نرخ ریزش بالای مشتریان بود. متوسط عمر مشترکان ما حدود ۹ هفته بود و بیش‌از نیمی از مشتریان بعد از یک هفته از سیستم خارج می‌شدند. وقتی از سیستم خارج می‌شدند، برگرداندن آن‌ها بسیار دشوار بود. به طور مثال ما سعی کردیم با پیشنهاد تخفیف آن‌ها را به استفاده مجدد تشویق کنیم ولی در نهایت کمتر از ۱ درصد از آن‌ها سفارش ثبت کردند. این امر در ابتدا مسئله‌ای برای ما نبود چون هنوز بخش بزرگی از بازار دست نخورده بود. اما ما را با این شک همراه کرد که آیا این مدل، یک کسب و کار پایدار است یا خیر.

سومین مسئله این بود که مدل کسب و کاری ما مقیاس‌پذیر نبود. مدل ما وابسته به یک شخص ثالث –همان هاب- بود و این هاب‌ها باید ویژگی‌های مشخصی داشته باشند: به طور مستقل فعالیت کنند و فقط نوشیدنی عرضه کنند. تعداد بسیار کمی این ویژگی را داشتند، صحبت کردن و قرارداد بستن با آن‌ها فرایند تکرار پذیری نبود و از همه مهم‌تر خود آن‌ها پایدار نبودند. برای مثال ما یک هاب داشتیم که کلا از این کسب و کار (کافه داری) خارج شد چون صاحب زمین، کل مجتمع را به شخص دیگری فروخت. این اتفاق برای عملکرد ما بسیار مخرب بود، چون ما باید خیلی سریع یک هاب جدید در همان محل پیدا می‌کردیم تا بتوانیم به مشتریانمان که از قبل سفارش خود را در آن محل ثبت کرده بودند خدمات دهی کنیم. در نتیجه هرگونه تعطیلی کار به معنی از دست دادن تعداد زیادی مشتری که به سختی جذب کرده بودیم بود.

در حالی که این سه مسئله‌ی اصلی چیزهایی بودند که دیر یا زود باعث تعطیلی ما می‌شدند، اما تا آن زمان جلو رشد ما را نگرفته بودند. چیزی که باعث شد ما چودی را تعطیل کنیم، مسئله‌ی قانونی بود.

اساسا، دپارتمان سلامت شهر تورنتو مدل توزیع غذای ما را تایید نکرد. آن‌ها چگونگی ذخیره‌ی غذاها را در هاب‌ها که صاحبان این بسته‌های غذایی نبودند مشاهده کردند که بین ۸ تا ۳۶ ساعت ذخیره می‌شدند. آن‌ها این فرآیند را ریسکی و بدون نظارت کافی دانستند. در آگوست 2016، در یک یادداشت از ما خواستند تا بخش ذخیره غذا در هاب را تعطیل کنیم. آن‌ها بخش توزیع غذا در حومه‌ی شهر را تایید کرده بودند، اما این بخش کمتر از ۲۰ درصد از حجم کل بیزینس ما را تشکیل می‌داد. همچنین پتانسیل رشدی در این بخش برای ما وجود نداشت، چون در این بخش ما نسبت به سایت شرکت‌های غذایی که بعضا بسیار سازمان‌یافته‌تر از ما فعالیت می‌کردند، مزیت کمتر بودن هزینه را نیز نداشتیم.

بعد از اینکه به ما دستور داده شد که باید بخشی از کسب و کارمان تعطیل شود، ما تلاش کردیم مشتریانمان را به سمت تحویل غذا سوق دهیم. اما تقریبا هیچکس این را قبول نکرد چون باید حدود ۸ دلار هزینه‌ی تحویل، پرداخت می‌کردند. علاوه‌بر این اکثر مشتریان، سرویس دریافت غذا را ترجیح می‌دادند زیرا به آن‌ها این آزادی را می‌داد تا غذای خود را در هر زمانی که دوست داشتند تحویل بگیرند، بجای اینکه برای دریافت غذا صبر کنند.

ما تقریبا یک ماه با دپارتمان شهر در حال مذاکره بودیم و در این مدت اکثر پولی را که در طی دوسال ذخیره کرده‌بودیم از دست دادیم. چون در حال از دست دادن مشتریان بودیم و همه‌ی قراردادهایمان با همکارانمان به صورت ثابت بود و ما باید قراردادهایمان را پرداخت می‌کردیم. در نهایت ما نتوانستیم راهی برای رقابت در این صنعت پیدا کنیم تا پول از دست رفته را جبران کنیم. در نتیجه مجبور شدیم تا کسب وکار را تعطیل کنیم.

فرآیند تعطیلی خیلی منظم نبود. چون دپارتمان شهر به ما دستور داده بود تا قسمت ذخیره غذا در کافه‌ها تعطیل شود، ما حتی نتوانستیم برای ۸۰ درصد از مشتریانمان اطلاعیه‌ی مناسب بفرستیم. فقط به آن‌ها یک روز قبل از زمان دریافت غذا به آن‌ها از طریق ایمیل اطلاع می‌دادیم که آن‌ها نمی‌توانند غذای خود را تحویل بگیرند. همانطور که قابل پیش‌بینی بود، ایمیل‌های زیادی دریافت کردیم که مشتریانمان عصابی بودند.

اگر بخواهی از اول شروع کنی، چه کارهای متفاوتی انجام خواهی داد؟

صادقانه بگویم، وارد بیزینس غذا نمی‌شدم! استارتاپ‌های زیادی در این‌ سال‌ها در حوزه‌ی غذا ایجاد شدند و برخی موفق به جذب ده‌ها میلیون دلار شدند و اکنون بیشتر آن‌ها شکست خورده‌اند. در این صنعت موانع ورود بسیار کم است و تنها چیزی که استارتاپ ها می‌توانند روی آن به رقابت بپردازند قیمت می‌باشد. همچنین مشتریان وفاداری خاصی در این صنعت به برندها ندارند، آن‌ها هر برندی را امتحان می‌کنند و در صورتی که در هر زمان برند بهتری پیدا کنند به راحتی کوچ می‌کنند.

اما اگر بخواهم چودی را از اول درست کنم، حتما به محض اینکه به درآمد یک میلیون دلار در سال رسیدیم، سرمایه جذب می‌کردم. در این مرحله جذب سرمایه نسبتا آسان است و با جذب این سرمایه، افرادی را برای کارهای روزانه استخدام می‌کردم. در این شرایط خودم می‌توانستم روی بخش‌های مدیریتی و کلان بخصوص رشد، مدیریت ریسک و … تمرکز کنم.

من همچنین به زنجیره‌ی خواروبار فروشی فکر می‌کردم. من فکر می‌کنم فروشگاه‌های خواروبار دوست دارند با شرکتی در حوزه غذا همراه شوند زیرا می‌توانند به بخش در حال رشد از مشتریان که در حال حاضر به آن‌ها دسترسی ندارند، دسترسی داشته باشند و آن بخش افرادی هستند که غذا درست نمی‌کنند. فکر می‌کنم این همکاری می‌توانست مشکل توزیع غذا را برای ما به میزان خوبی حل کند چون زنجیره‌ی خواروبار فروشی نسبت به کافه‌ها شبکه‌ی گسترد‌تر و پایدارتری دارد. مطمئن نیستم که مشکل قانونی ما را حل می‌کرد ولی تا حد خوبی می‌توانست باعث شود که دپارتمان سلامت با ما رفتار بسیار متفاوت‌تری داشته باشد.

[1] Chowdy

[2] FuelBite

[3] Fuel Food

 

منبع: failory.com